讓人人

--領(lǐng)先李建新
創(chuàng)業(yè)如今非常具有誘惑力，一邊是許多人在摩拳擦掌、躍躍欲試;另一邊是愁眉苦腦、垂頭喪氣。許多創(chuàng)業(yè)者自以為是的誤解和頭腦發(fā)熱的認(rèn)識，往往會導(dǎo)致結(jié)果與期望出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差。知名企業(yè)家、領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長--李建新博士，通過《成功創(chuàng)業(yè)者需用好四個“不等式”》這篇文章，與大家共同分析。
小產(chǎn)品≠小市場
時下，不少企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品，而那些不起眼的小產(chǎn)品、小項(xiàng)目，卻受到歧視：小產(chǎn)品、小項(xiàng)目，市場小，利潤低，小打小鬧成不了什么氣候。
小產(chǎn)品真的成不了大氣候，開拓不出大市場？領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長、企業(yè)管理專家李建新博士認(rèn)為一個真正的商人做出的一定是否定的回答。事實(shí)表明，對小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品只要不斷堅(jiān)持，不斷創(chuàng)新，也能獲得令人羨慕的成功。世界500強(qiáng)中的美國吉利、麥當(dāng)勞，其當(dāng)家產(chǎn)品不過是剃須刀、漢堡加薯?xiàng)l的小產(chǎn)品而已。
市場不分產(chǎn)品大小，只分眼光長短。
創(chuàng)業(yè)的先行者≠終結(jié)的成功者
商戰(zhàn)中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素。麥當(dāng)勞在它開創(chuàng)初期的50年代，還有堪稱美國快餐之父的艾德熊。但麥當(dāng)勞憑借其廣告策略、定價策略、特許經(jīng)營策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)的規(guī)模越做越大，最終成為快餐巨人。
同樣的后起之秀還有百事可樂和Adidas。
行業(yè)不夠好≠贏利不夠好
“如今行業(yè)不景氣?！背闪嗽S多人的口頭禪。當(dāng)下，許多產(chǎn)業(yè)陷入過度飽和狀態(tài)，競爭激烈使得其中的許多企業(yè)都過上了無利潤只求保本的日子，但是否行業(yè)不景氣就真的不能贏利。以飲料市場為例，它已經(jīng)存在著兩個贏利水平很好的全球化企業(yè)：可口可樂和百事可樂公司。兩大公司通過大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，“迫使”人們選擇可樂而不是水。但各國的商人針對本國的國情，也發(fā)掘了可樂巨無霸以外的飲料市場。臺灣以“茶”為中國文化飲料的原料，印度甚至打出了民族牌，用本土可樂抵制美國飲料的“入侵”，這些后起之秀都取得不俗的成績。
可見，贏利與否，不能由行業(yè)決定，畢竟行業(yè)≠市場。
競爭≠對手
古人說：最了解你的，不是你的朋友，而是你的對手；沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)大興“并購熱”，通過并購，誕生了一個又一個巨無霸跨國集團(tuán)：花旗銀行、通用汽車……通過并購，同行間的“競爭”變成了“競合”，能找到并購的上家或者被并購的下家，表明企業(yè)的發(fā)展得到了認(rèn)可。李建新博士認(rèn)為并購是同行之間正在探索的實(shí)行更新型的、能夠達(dá)到雙贏目的的生產(chǎn)經(jīng)營方式。
所以，不用擔(dān)心有朝一日你被你的對手吞并了?！皼]有什么是不可能發(fā)生的”這句話用來形容商場的風(fēng)云變幻，再貼切不過了。